Deze spanningsvelden laten zich niet los van elkaar begrijpen.
Ze ontstaan in het dagelijks werk en versterken elkaar wanneer richting, besluitvorming en uitvoering niet meer op elkaar aansluiten.

Veelvoorkomende spanningen zijn:

• richting en uitvoering die uit elkaar gaan lopen

• besluitvorming en verantwoordelijkheid die diffuus worden

• structuur die niet meer aansluit op de realiteit van het werk

• ritme en voorspelbaarheid die onder druk komen te staan

Achter herkenbare situaties en veelgebruikte oplossingen liggen patronen die bepalen hoe organisaties daadwerkelijk functioneren.
Niet altijd zichtbaar aan de buitenkant, maar wel voelbaar in het dagelijks werk — in hoe besluiten tot stand komen, hoe verantwoordelijkheid wordt ervaren en welk gedrag vanzelfsprekend is geworden.

Deze patronen zijn zelden het gevolg van één keuze of één persoon. Ze ontstaan in de samenhang tussen richting, besluitvorming en uitvoering. Daar wordt bepaald of ingrepen effect hebben, of slechts tijdelijk verlichting geven.

Wanneer oplossingen zich opstapelen zonder blijvende rust te brengen, wordt zichtbaar dat het probleem niet in één domein zit. De spanning verschuift: van processen naar gedrag, van sturing naar overleg, van structuur naar cultuur. Dat is vaak het moment waarop de vraag ontstaat waar het nu werkelijk over gaat.

Interventiethema’s maken die samenhang expliciet.
Niet om te oordelen of te vereenvoudigen, maar om te begrijpen waar de context het dagelijks handelen stuurt — en waar samenhang structureel onder druk staat.

Een belangrijk spanningsveld waarin veel van deze patronen samenkomen, is de verhouding tussen governance en sturing.
Met governance bedoel ik de formele inrichting: besluitkaders, verantwoordelijkheden en afspraken die richting geven aan de organisatie. Sturing verwijst naar het dagelijkse handelen: hoe keuzes worden gemaakt, opgevolgd en bijgestuurd in de praktijk.

Beide zijn onlosmakelijk verbonden. Wanneer governance en sturing uit elkaar lopen, ontstaat frictie tussen wat is afgesproken en wat daadwerkelijk gebeurt. Besluitvorming wordt onduidelijk, overleg neemt toe en uitvoering verliest voorspelbaarheid.

Hoe deze spanningsvelden zich concreet laten zien

Richting en prioriteiten
Er is strategie en ambitie, maar deze vertaalt zich niet eenduidig naar keuzes in het dagelijks werk. Prioriteiten wisselen, plannen schuiven en mensen maken lokaal rationele afwegingen zonder gezamenlijk referentiekader.
Het effect: keuzes voelen willekeurig en richting verliest zeggingskracht.

Besluitvorming
Besluiten blijven impliciet, worden voorbereid zonder duidelijk eigenaarschap of verliezen hun werking zodra ze de praktijk raken. Het is onduidelijk wie wanneer beslist en wat keuzes betekenen voor uitvoering.
Het effect: besluitvorming wordt onvoorspelbaar en acties blijven liggen.

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap
Formeel is veel vastgelegd, maar feitelijk wordt verantwoordelijkheid diffuus ervaren. Mensen nemen verantwoordelijkheid zonder mandaat — of dragen risico zonder invloed.
Het effect: eigenaarschap schuift en aanspreken wordt vermeden.

Structuur en governance
Overlegstructuren, rollen en afspraken sluiten steeds minder aan bij hoe het werk daadwerkelijk loopt. Wat bedoeld is om te ondersteunen, gaat vertragen of wringen.
Het effect: overlegdruk neemt toe en tempo verdwijnt uit de uitvoering.

Ritme en voorspelbaarheid
Werk verloopt onregelmatig. Interventies volgen elkaar snel op, besluiten krijgen onvoldoende tijd om te landen en uitvoering wordt steeds minder voorspelbaar.
Het effect: mensen reageren voortdurend in plaats van gericht te werken.

Gedrag en cultuur
Gedrag is zelden het startpunt van het probleem. Het is een logisch gevolg van wat wordt beloond, genegeerd of toegestaan. Aanspreken voelt risicovol wanneer context en verwachtingen onduidelijk zijn.
Het effect: gewenst gedrag blijft uit, ongewenst gedrag wordt genormaliseerd.

Deze spanningsvelden staan nooit los van elkaar. Ze beïnvloeden elkaar continu en bepalen samen wat er dagelijks gebeurt — vaak zonder expliciet benoemd te worden.

De interventiethema’s als referentiekader

Om deze samenhang hanteerbaar te maken, werk ik met een vast maar contextafhankelijk referentiekader. Niet als stappenplan of vaste volgorde, maar om zichtbaar te maken waar ingrijpen betekenis heeft.

De zeven interventiethema’s zijn:

• Analyse & Reset

• Planning, Ritme & Voorspelbaarheid

• Data-gedreven Besluitvorming & Sturing

• Operational Governance

• Commercial Governance

• Program & Project Governance

• Leadership, Accountability & Culture

De spanningsvelden beschrijven waar het schuurt; de interventiethema’s ordenen waar ingrijpen mogelijk is.

Welke thema’s dominant zijn — en hoe zij zich tot elkaar verhouden — wordt altijd bepaald door de specifieke context en fase van de organisatie.
De thema’s zijn geen methode, checklist of blauwdruk.
Ze vormen een manier van kijken die helpt om complexiteit te begrijpen zonder haar te versimpelen, en om samenhang zo te ordenen dat gewenst gedrag logisch wordt.