Die oplossingen zijn zelden willekeurig.
Ze komen voort uit ervaring, beschikbare instrumenten en de wens om weer controle en richting te ervaren in het dagelijks werk.

Veelvoorkomende reacties zijn:

• tijdelijke versterking van management of capaciteit

• herstructurering van teams, rollen of overleg

• programma- of projectmatig werken om focus aan te brengen

• aanscherping van rapportages, KPI’s en governance

• inzet van externe expertise of advies

Wanneer organisaties onder druk komen te staan, worden vragen vaak geformuleerd in termen van concrete oplossingen.
Dat is logisch. Oplossingen zijn zichtbaar en tastbaar. Ze maken handelen mogelijk op momenten waarop stilstand geen optie lijkt en geven het gevoel dat er weer beweging ontstaat.

Die oplossingsrichtingen ontstaan zelden willekeurig. Ze sluiten aan bij waar de spanning voelbaar wordt, bij wat op dat moment binnen bereik ligt en bij hoe organisaties gewend zijn te sturen, te verantwoorden en voortgang zichtbaar te maken.
In de praktijk richten veel ingrepen zich op herkenbare domeinen binnen de organisatie.

Zo ziet dat er vaak concreet uit:

Organisatie en processen

• Processen worden aangescherpt

• Werkwijzen aangepast

• Structuren heringericht
  met als doel duidelijkheid te creëren
  en frictie uit het werk te halen

Prestaties, KPI’s en sturing

• KPI’s, dashboards en rapportages worden uitgebreid

• Metingen worden aangescherpt

• Sturing wordt formeler gemaakt
  om grip te krijgen op voortgang en resultaten

Leiderschap, gedrag en cultuur

• Coaching en training worden ingezet

• Cultuurtrajecten gestart

• Aanspreekbaarheid expliciet gemaakt
  om samenwerking en gedrag te verbeteren

Structuur, governance en overleg

• Overlegstructuren worden toegevoegd

• Stuurgroepen ingericht

• Managementlagen uitgebreid
  om besluitvorming te borgen

Programma’s, projecten en implementatie

• Vraagstukken worden ondergebracht in programma’s

• Trajecten worden gestart

• Projectstructuren ingericht
  om focus en voortgang te organiseren

Deze oplossingen zijn begrijpelijk en vaak noodzakelijk. Ze maken handelen mogelijk waar anders verlamming zou ontstaan.

Tegelijkertijd ontstaat spanning wanneer ingrepen los van elkaar worden ingezet. Veel van deze oplossingen falen niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze geïsoleerd worden toegepast.

Wanneer de situatie overzichtelijk is en de samenhang intact, kunnen ze wél volstaan —
en dan zet ik ze ook in.
Wanneer die samenhang ontbreekt, begint het werk echter niet met een volgende oplossing, maar met het expliciet maken van waar keuzes, verantwoordelijkheden en uitvoering uit elkaar zijn geraakt.

Zonder die samenhang ontstaat een ander beeld. Processen worden aangescherpt terwijl besluitvorming onduidelijk blijft. KPI’s worden toegevoegd zonder dat eigenaarschap expliciet is. Programma’s starten naast elkaar zonder gezamenlijke prioritering. De organisatie beweegt, maar komt niet werkelijk vooruit.

In die situaties functioneren oplossingen als pleisters. Ze verlichten symptomen, maar laten de onderliggende samenhang tussen richting, besluitvorming en uitvoering ongemoeid. Het verschil zit zelden in de interventie zelf.

Dezelfde oplossingen kunnen wél effectief zijn wanneer duidelijk is hoe keuzes samenhangen, wie waarover beslist en hoe besluiten landen in het dagelijkse werk.

Wat deze pagina zichtbaar maakt, is het verschil tussen wat organisaties vaak doen en wat eerst helder had moeten zijn voordat oplossingen werkelijk kunnen werken.
Wat zij niet doet, is voorschrijven welke oplossing gekozen moet worden.